L’Amministrazione Melucci deve attrezzarsi come un “Facilitator”

Ancora qualche giorno d’attesa fra indiscrezioni e voci che accreditano questo o quel nome. Chi andrà, dove, è il chiacchiericcio spesso divulgato dai più o meno diretti interessati…

Non mi avventurerò fra i nomi. Ha ragione Rinaldo Melucci: la prerogativa della scelta e indiscutibilmente sua. Perchè sua è la responsabilità e  siamo certi che, a differenza del passato, l’autorevolezza del profilo, guidi la scelta e la la renda meno precaria di quanto non sia stato il ricordo fragile quanto indelebile delle giunte Stefano.

Taranto, la realtà socio-urbana ferita dalla crisi della grande industria, le aspettative sociali, la riduzione significativa della qualità dei servizi, le interrelazioni fra la Città ed il suo Territorio limitrofo, l’uso di un Territorio, spesso violentato da interventi non sempre in grado di proporre una alternativa di sviluppo, sono segni evidenti della cristallizzazione di un “sistema perdente”,  di in una mancata redistribuzione del benessere su tutte le classi sociali che consegnano una immagine non produttiva, che limita se non impedisce l’atterraggio di capitali finanziari pubblici. Una Città non Sostenibile, non Competitiva,  non Innovativa.

L’analisi, per essere credibile, non può sottacere atteggiamenti politici e dirigenziali, frutto di una politica “del non fare” che spesso, hanno impedito l’utilizzo di programmi finaziari d’aiuto tanto alla P.A che alle PMI.

La Governance del Sindaco, deve rendere accessibili con strumenti burocraticamente snelli quanto efficienti tutti i meccanismi di politiche locali di Contesto, utilizzando al meglio le opportunità che il Tavolo per il Contratto istituzionale di Sviluppo ci pone nell’immediato.

Credo pertanto che un adeguata attenzione vada dedicata alla “macchina amministrativa” nel suo complesso.

E’ necessario un ammodernamento che produca effetti nei momenti decisionali, una maggiore specializzazione propositiva, controllo nell’ambito dei programmi delle politiche di concertazione pubblico/privato, per attivare lo “sviluppo socio-economico” .

Una immagine competitiva ed innovativa dell’Amministrazione a supporto delle istanze private, in grado di produrre nuovi posti di lavoro, di elevare la qualità della vita, di migliorare la qualità dei servizi.  L’Amministrazione deve costituirsi ideologicamente come un “Facilitator”, capace di costruire un percorso di sviluppo alternativo alla grande Azienda, promuovendo nuove attività in grado di far ripartire l’economia.

Si rende necessario l’accorpamento di quelle Direzioni, che di fatto trattano la materia dello sviluppo (Urbanistica/edilità/lavori Pubblici/Finanze),costruendo un polo in grado di ridurre i tempi di approvazione,e di attivazione per la realizzazione di interventi produttivi.

Analogamente sul terreno dei servizi sociali si rende necessaria una iniziativa complessa e coinvolgente che faccia leva anche sul terzo settore al fine di raggiungere sacche estese e diffuse di emarginazione economica e sociale nel tentativo di rispondere ai più elementari bisogni del vivere civile.

La casa è da sempre una componente cruciale per la qualità della vita delle persone, un bisogno complesso per tutti, e ancor di più per chi ha limitate capacità di reddito e per chi somma a questo anche altre fragilità, di natura più o meno temporanea.

Una direzione dovrà dedicarsi con particolare attenzione e competenza al social housing per offrire una risposta abitativa per target ben identificati, in base al profilo socio-economico o a differenti  condizioni di vulnerabilità e disagio; servizi di accompagnamento con formule e intensità variabili per rispondere non solo al bisogno di “casa” ma anche di relazioni, comunità, calore, supporto all’autonomia, con due canali di finanziamento distinti: che alimentano rispettivamente due diverse tipologie d’intervento: progetti di ‘homing’ – rivolti a singoli o nuclei in condizioni di forte fragilità sociale poco o per nulla solvibili – dove entra in gioco il fondo perduto per sostenere l’attivazione  di un servizio residenziale dove l’abitazione fa parte di un percorso di accompagnamento/accoglienza più ampio; progetti di ‘social housing’ per una platea di beneficiari potenzialmente in grado di sostenere un canone calmierato e remunerare quindi l’investimento iniziale del Fondo, anche se in misura contenuta. Si tratta di investimenti di lungo periodo pensati per sostenere coloro che non trovano una risposta adeguata al proprio bisogno abitativo né nell’edilizia pubblica né nel libero mercato e quindi per consentire l’offerta di case, di qualità, a canoni accessibili dove accanto alle funzioni di property e facility management si prevedono azioni di sostegno allo start up delle comunità di abitanti.

Infine ritengo che si renda necessaria la realizzazione di strumenti  Interdisciplinari di supporto e partecipazione costituiti  da Saggi autorevoli con esperienze riconosciute, capaci di supportare a monte gli interventi legati allo sviluppo del Territorio. Strumento indispensabili per l’interpretazione e la riconoscibilità delle istanze territoriali.

Vanno attivate tutte quelle progettualità , esistenti o nuove, in grado di rendere appetibile e innovativo il Territorio, predisponendosi come dialogatore competitivo con il Mercato,       con tempi e modalità certe, esaltando le caratteristiche di interesse pubblico e collettivo condizioni necessarie per rendere il territorio innovativo e dando una immagine sostenibile per attirare il Mercato Internazionale Turistico.

“Governare la Città” è possibile solo garantendo l’obiettivo del funzionamento degli Uffici oggi in condizioni inadeguate. 800 dipendenti, destinati a scendere di un centinaio di unità entro la fine del 2018 per  i pensionamenti in atto. Una pianta organica comunale a 1509 unità compresi i 12 dirigenti definita con decisione della Commissione centrale organici e finanza locale del Ministero dell’Interno all’epoca del dissesto.

Il Dm. Interno 10 aprile 2017, recante “Individuazione dei rapporti medi ‘dipendenti/popolazione’ validi per gli Enti in condizioni di dissesto, per il triennio 2017-2019”, ha definito 1/116 il rapporto medio  per i comuni con popolazione residente da 100.000 a 249.999. Applicando tale parametro, il Comune di Taranto potrebbe avere, appunto, una dotazione organica di 1720 dipendenti circa. Mille in più rispetto gli attuali che oltre ad arricchire di competenza nuova e motivata la macchina amministrativa, potrebbero rappresentare una prima significativa risposta occupazione in un territorio sofferente. Un terreno irto di difficoltà e di “trappole” teso ad impedire qualsivoglia risultato concreto, richiede competenza, autorevolezza, ma soprattutto vera, assoluta trasparenza nella gestione delle procedure concorsuali. La trasparenza delle procedure oggi non è un retorico impegno contraddetto dall’altrettanto retorico clientelismo. La trasparenza può essere praticata effettivamente sempre che ci sia una effettiva volontà politica di praticarla! Sarebbe un primo incoraggiante biglietto di presentazione dell’amministrazione Melucci.

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